Boa negociação é aquela que beneficia os dois lados. Quando se trata da relação entre compradores e fornecedores, imposições excessivas por parte dos compradores podem levar a consequências desastrosas para ambos. “No processo de negociação, é preciso identificar o ponto em que deixamos de reduzir custos e passamos a ‘matar’ o fornecedor, retirando a sua lucratividade e consequente possibilidade de renovação, investimento e melhorias”, alerta o engenheiro Fernando Barella, gerente de compras da Elevadores Atlas Schindler.
Alguns meses depois de uma negociação desequilibrada, às vezes já é possível notar o resultado: as empresas se inviabilizam, ou ameaçam parar a obra caso o cliente não conceda um aumento inesperado no preço acertado. “Essas são situações que todos querem evitar”, acredita Barella. Mas como evitá-las? Um caminho possível é a adoção, por parte dos negociadores, das chamadas ‘ferramentas de compra’, que auxiliam na tomada de decisão e na estratégia de suprimentos.
FERRAMENTAS
O engenheiro Cláudio Mitsutani, diretor da Procurement Business School e coautor do livro “Compras Estratégicas”, lembra que, entre as ferramentas que já existem no mercado, estão as de cost modeling e should cost, que fazem parte das técnicas de strategic sourcing.
O uso dessas ferramentas, sobretudo da modelagem de custos pelo comprador técnico, é a oportunidade de o fornecedor aprender a montar os seus custos. “Muitas vezes, falta a ele uma visão lean (filosofia de gestão), e cabe ao negociador apresentar a ele a cultura de redução de custos, eliminação de desperdícios e de gestão de recursos”, reforça Barella.
“O que deve predominar é o entendimento dos compradores sobre o funcionamento da estrutura de custo do mercado”, afirma Claudio Mitsutani
“O cost modeling permite ao comprador entender como funciona a estrutura de custos do fornecedor”, diz Mitsutani. Essa ação exige compradores de formação bastante consistente e técnica para entender os custos do fornecedor e propor a solução. Barella exemplifica: “Dos R$ 10 que o fabricante está cobrando por uma peça, R$ 5 se referem ao aço, que ele compra por R$ 4. Já a empresa do comprador adquire o mesmo aço por R$ 3,50. Assim, ele pode propor a compra compartilhada ao fornecedor, reduzindo consequentemente o preço do material em negociação”.
Situações semelhantes são comuns nas construtoras quando se trata da aquisição de caixilharia: a gestão da compra do alumínio é feita pelo fabricante, mas faturada pela extrusora para a construtora. É o chamado faturamento direto, evitando duplicação de impostos e reduzindo o preço do produto final ao romper com a triangulação.
Já o should cost é uma evolução do cost modeling, quando não se cota mais com o fornecedor, chegando a ele com o preço pronto. Isso é possível quando a empresa tem domínio suficiente do que será comprado. “Para essa estimativa ‘do quanto deveria custar’ determinado produto ou serviço, são considerados os elementos que vão compor a formação de preço, como impostos, matérias-primas, mão de obra, rateios e margem de lucro. Nesse caso, não é preciso abrir a planilha de custos do fornecedor, mas apenas modelar, fazendo benchmark com o mercado”, explica Mitsutani.
De acordo com Barella, essas técnicas demandam grande conhecimento do comprador/negociador sobre processos produtivos, precificação, desmembramento de processos, identificação de cost drivers, flutuações de mercado e moedas, entre outros dados. Vários setores industriais estão especializando seus compradores, que passam a conhecer os fornecedores globais, seus processos produtivos e cost drivers, ou seja, o que puxa o preço do produto para cima ou para baixo. “Tanto é assim, que o comprador atinge essa condição de definir o preço daquilo que compra”, sublinha.
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INTELIGÊNCIA DE COMPRAS
O principal fator que determina o preço de commodities, como aço, brita e cimento, é a relação oferta e demanda. “O que deve predominar, portanto, é o entendimento dos compradores sobre o funcionamento da estrutura de custo do mercado”, diz Mitsutani, citando condições como oscilação da demanda e das importações e nível de estoque no mercado. Esse conhecimento é denominado “inteligência de compras” ou “inteligência de mercado aplicado a compras”.
Outra boa prática que o especialista recomenda é a atenção redobrada às especificações dos itens que serão comprados, até mesmo substituindo materiais, de modo a trazer ganhos substanciais. “Esse é um conceito muito atual, o da engenharia de valor, que envolve trabalhar nas soluções de tal forma que traga o melhor desempenho com o menor custo”, receita. Um bom exemplo disso são as soluções pré-fabricadas que, até recentemente, não tinham muita adesão no Brasil. Hoje, as construtoras percebem que, apesar do maior custo, reduzem gastos, pois usam menos mão de obra no canteiro; a obra é mais rápida, limpa e com menor desperdício.
“Nesse momento de crise da economia, as empresas precisam atuar com cuidado, para assegurar a sobrevivência dos seus fornecedores. Não se trata de pura generosidade, mas de responsabilidade para manter uma base ativa de fornecedores. Na retomada do crescimento, se não houver uma base salutar, as empresas podem passar por grandes dificuldades. Isso já vem ocorrendo com a área agrícola que voltou a comprar equipamentos e máquinas, mas vários fornecedores encolheram tanto que já não têm mais estrutura para aumentar a sua produção”, conclui Claudio Mitsutani.
Redação AECweb / Construmarket
Colaboração técnica
Fernando Barella – Engenheiro Mecânico formado pela Universidade Santa Cecília (1994), com MBA em Gerenciamento Industrial pela Fundação Getúlio Vargas (2003). É gerente de compras na Schindler, atuando nas áreas de material produtivo, material não produtivo e desenvolvimento de fornecedores. Ocupou cargo similar na JHSF; Cromex (Química); e nas automotivas Plásticos Mueller e Delphi (Automotive).
Claudio Mitsutani – Engenheiro formado pelo Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA), possui MBA pela Universidade de Pittsburgh (EUA) e mestrado pela Universidade de São Paulo (USP). Realizou, ainda, diversos cursos de extensão na USP e Universidade de Michigan.
Possui experiência internacional em mais de 30 países. É fundador e diretor-presidente da Procurement Business School e da Atman Consultoria Empresarial e professor visitante da pós-graduação da Fundação Instituto de Administração (FIA) e da Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas (FIPE) da USP, além de atuar como mentor de executivos.
Entre as empresas em que trabalhou, estão Wyeth, GE, Gemini Consulting, Otis e Rhodia. Ex-professor da ESPM e ex-conselheiro da Associação Brasileira de Logística (ASLOG). Coordenou projetos locais e globais de reestruturação de grandes empresas. É coautor do livro “Compras Estratégicas”, primeiro livro sobre o tema no Brasil (Editora Saraiva).
