A estrutura centralizada de compras se aplica quando a organização empresarial tem várias unidades de negócios distribuídas geograficamente pelo país ou pelo mundo. “Ao centralizar a atividade, busca-se a sinergia nas negociações, com ganhos de escala, obtendo o melhor aproveitamento da ferramenta de compras”, comenta Flávio Moretto, gerente de Suprimentos Corporativos na Serveng Civilsan, empresa de Infraestrutura, Mineração, Energia Eólica e Transportes.
O conceito apresenta, no mínimo, duas derivações. Na primeira, a operação de compras é integralmente centralizada, desde as negociações com fornecedores até a operacionalização dos pedidos e acompanhamento das entregas nas unidades da empresa.
Na segunda modalidade, é praticado um modelo misto, como o adotado na Serveng. A definição das políticas de compras e as negociações de insumos estratégicos são centralizadas, mas a efetivação das compras cabe às unidades de negócios, inclusive para formatar os contratos quando necessário.
A compra de aço para construção, por exemplo, é negociada por Moretto com os fornecedores em São Paulo e/ou no mercado nacional e, posteriormente, a confirmação da compra é realizada pelas obras em vários pontos do país.
A estrutura central de compras divulga, administra e monitora as condições estabelecidas na negociação. Para prosseguir no processo de aquisição, os compradores das unidades de negócios seguem, sem qualquer desvio, todos os detalhes do que foi acordado pela matriz com o fornecedor.
Independentemente do material, a relação comercial se dá com fornecedores que tenham atendimento em âmbito nacional, assegurando que a unidade à distância seja atendida por filial local.
“Pode ocorrer, também, de termos uma obra em região remota – o que chamamos de ‘ponto fora da curva’ –, que só poderá ser atendida por fornecedor local. Nesse caso, obviamente, procuramos fechar com este fornecedor nas mesmas condições negociadas com o fornecedor corporativo”, relata.
“Ao centralizar a atividade, busca-se a sinergia nas negociações, com ganhos de escala, fazendo o melhor aproveitamento da ferramenta de compras”, afirma Flávio Moretto
VANTAGENS
A estrutura de compras integralmente centralizada permite a visão de toda a operação, além de ganhos logísticos ao possibilitar o conhecimento e a melhoria da distribuição para cada uma das unidades de negócios.
“A grande vantagem desse modelo é o ganho de escala na negociação do insumo”, ressalta Moretto, que retoma o exemplo da compra de aço pela matriz, mas neste caso para diversas obras simultâneas. Ao negociar um volume maior, de uma única vez, a empresa chega a um preço mais favorável de contratação.
A partir da aquisição, passa a monitorar os movimentos do mercado, até mesmo promovendo concorrências periódicas para apurar a postura de preços, com tendência de elevação ou queda.
ACORDOS DE FORNECIMENTO
Dependendo do item, o gerente de suprimentos defende a necessidade de contrato. É o que acontece com o fornecimento de combustível, para garantir a cota negociada com o distribuidor.
Com fornecedores de alguns insumos e itens de manutenção também são feitos acordos de fornecimento de médio e longo prazo. “É uma forma saudável e tem funcionado bem no mercado nos últimos anos. Nos setores mais ‘sensíveis’, como o cimenteiro, o ideal é estreitar os laços de parceria, e desenvolver relacionamentos”, acrescenta.
Nos setores mais ‘sensíveis’, como o cimenteiro, o ideal é estreitar os laços de parceria, e desenvolver relacionamentosFlávio Moretto
Dependendo da estratégia da empresa, não são firmados contratos de fornecimento para os chamados ‘materiais de prateleira’. Em um exemplo típico de compras corporativas, Moretto conta que, quando chegou na Serveng, no início de 2014, havia um contrato de fornecimento de Equipamentos de Proteção Individual (EPI).
“Deixou de valer a pena e, hoje, os EPIs são considerados como compras de oportunidade. Temos acordo de fornecimento apenas para uniformes, por conta da identidade visual da empresa e necessidade de manter estoque dos tecidos, além dos capacetes e calçados, por serem itens de maior valor agregado”, relata.
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OBRAS DE INFRAESTRUTURA E OS MATERIAIS DA CURVA A
Em obras de infraestrutura, há três materiais da curva A fundamentais: aço, cimento e diesel. “A compra do diesel – largamente utilizado pelas máquinas que movimentam as obras – é uma negociação estratégica corporativa. O fornecimento abastece os pequenos postos que mantemos nos canteiros”, observa.
Os itens básicos da curva A mudam em função do perfil de cada obra. No caso da construção de rodovia, haverá grande incidência do diesel e do cimento, mas o aço perde espaço para a manta asfáltica, por exemplo. A execução de ferrovia tem forte demanda por diesel, aço e cimento, mas entram novos itens que são os dormentes ou trilhos e brita.
Para as obras de parque eólico, a Serveng Energia implantou a fábrica EólicaBras que produz segmentos de torres de concreto. “A curva A abrange, além do cimento e do aço, itens específicos como os elevadores que trafegam no interior das torres, plataformas de aço, insertos metálicos.
Nesse tipo de empreendimento, começamos a ter a especialização de compras que incluem, também, a iluminação das torres e os cabos elétricos que integram a geração de energia à subestação. Ou seja, são itens totalmente diferentes dos usuais da curva A”, explica Moretto, acrescentando ter autonomia para negociar alguns destes materiais e, uma vez esgotada, a negociação sobe para a diretoria validar.
Redação AECweb / Construmarket
Colaboração técnica
Flávio Moretto – Formado em Administração de Empresas pela Universidade do Grande ABC (UniABC), com pós-graduação em Marketing Estratégico pela Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM) e especialização em Engenharia de Produção pela Fundação Vanzolini.
Tem 30 anos de experiência em Supply Chain / Suprimentos em empresas de grande porte, implantação de estrutura de compras centralizadas e gestão da equipe. É gerente de Suprimentos Corporativos na Serveng Civilsan – empresa de Infraestrutura, Mineração, Energia Eólica e Transportes.
