A área de supply chain evolui e passa a exigir a criação de métricas para acompanhamento e melhoria da sua performance. “Há um avanço na área de compras e no processo decisório dos profissionais que nela atuam. Com isso, a exigência por investimentos em sistemas de gestão específicos para procurement vem crescendo em escala global”, afirma o especialista em Inteligência de Mercado e Procurement, Erick Boano, diretor de Operações da Costdrivers.
Há um avanço na área de compras e no processo decisório dos profissionais que nela atuam. Com isso, a exigência por investimentos em sistemas de gestão específicos para procurement vem crescendo em escala global Erick Boano
Esse movimento ocorre em todos os mercados, mas de forma mais acentuada nos setores pressionados pela crise econômica. Na construção civil, apenas as grandes empresas acompanham essa tendência, centralizando as negociações mais estratégicas em profissionais com maior experiência, somando o acesso a KPI´s (Key Performance Indicators) para embasamento técnico no processo decisório.
Existem diversos tipos de métricas em supply chain que podem ser aplicadas. A escolha depende do tipo de negócio de cada empresa e do objetivo que o gestor deseja implantar. “Nas construtoras, é comum em um primeiro momento buscar a consolidação das compras, uma vez que grande parte dos gastos é definido pelos compradores de maneira decentralizada, muitas vezes no próprio canteiro de obra, sem acesso a informações”, diz.
Uma vez consolidado o volume de compras, será possível aproveitar sinergias e ampliar o poder de barganha perante os fornecedores.Esse é o primeiro movimento para a criação das métricas de supply chain. Ou seja, é preciso estabelecer um padrão, o que normalmente ocorre com o investimento em sistemas de gestão.
Com a entrada desses sistemas, os gestores passam a ter uma visibilidade maior do gasto anualde compras, sua evolução ao longo do tempo, famílias de categorias de produtos e serviçosmais consumidos, entre outros. Ao agrupar essas informações, a área de compras poderá gerir de forma mais eficiente.
“O caminho é esse. Investir em tecnologia é o principal fator para tornar as empresas mais competitivas. Minha sugestão é iniciar o processo de saneamento de cadastro antes do desenvolvimento dos KPI´s. Uma vez concluída esta etapa, será possível realizar uma análise detalhada da carteira de compras, organizando os itens em categorias e famílias, como as de materiais diretos, indiretos, serviços e transportes”, ensina Boano.
Existem muitas diferenças entre as categorias e famílias dos itens de compras. Por isso, é importante criar um conjunto de KPIs específicos para a gestão da performance. “Geralmente, a prioridade natural das empresas é pelos KPI´s financeiros, pois eles demonstram de maneira clara e imediata o potencial de melhoria na lucratividade do negócio”, observa, acrescentando que um indicador muito utilizado é o que mede os prazos médios de pagamento aos fornecedores.
Além dos indicadores financeiros, os KPIs também são aplicados para mensurar a qualidade dos fornecedores. “Existem vários portais de SRM (Supplier Relationship Management) no mercado. Neles, a empresa consegue obter modelos, consolidar e hospedar os resultados na ‘nuvem’, facilitando o acompanhamento e o gerenciamento da performance dos fornecedores”, destaca. Essa é uma prática que mantém a informação segura e atualizada, para que não se perca ao longo do tempo.
INCHAÇO
Empresas de praticamente todos os ramos de atividade arrastam desde a década de 1980 o trauma da hiperinflação. E reagem a isso, praticando preços superdimensionados. “Existe uma ‘gordura’ muito grande para ser revista. Hoje, ainda há muitas negociações de contratos que utilizam indicadores genéricos, que não demonstram a realidade do que está sendo negociado”, comenta Boano.
Por sua vez, segundo ele, os fornecedores na área de construção civil apresentam níveis de maturidade precários. A maioria é constituída por empresas de pequeno e médio porte, que desconhecem as métricas profissionais para precificar os serviços e os materiais de forma adequada.
“Os preços são impostos às grandes construtoras que, por sua vez, precisam aprender a reagir de maneira embasada, e não apenas espremendo o fornecedor”, diz. A melhor prática é entender os custos do fornecedor para gerir esse relacionamento e tornar o negócio mais competitivo. “E também para não ‘quebrar’ os pequenos fornecedores”, alerta o especialista.
NA PRÁTICA
As construtoras contratam, em grande escala, três principais “famílias” de itens – serviços que dependem de mão de obra especializada, concreto e aço. Os custos de mão de obra geralmente são definidos pelos acordos coletivos (dissídios). Neste caso, o caminho é aplicar conceitos de should cost para avaliar o real impacto na composição dos custos do serviço contratado.
O aço é ofertado no mercado local por três ou quatro grandes empresas. O preço é direcionado pelo mercado internacional calcado na relação oferta x demanda, sendo a China o principal produtor global. O concreto é uma indústria regionalizada no Brasil, com forte dependência dos custos de cimento e transporte.
“No entanto, as três categorias utilizam informações genéricas como o IGP-M (Índice Geral de Preços – Mercado) como métrica para analisar reajustes de preços”, afirma. O fornecedor que depende de forma maciça de mão de obra pode se prejudicar, pois no último ano esse índice foi negativo. Dependendo da função do trabalhador, a mão de obra pode estar escassa no mercado, e ele estará pagando um prêmio para ter esses profissionais. Em ambas as situações, o fornecedor terá dificuldade para entregar e manter a qualidade dos serviços prestados.
O inverso também ocorre. É o caso do repasse do IGP-M nos contratos de fornecimento de concreto. Nos últimos três anos (janeiro de 2015 a dezembro de 2017) o preço do concreto caiu cerca de 2%, enquanto a inflação geral (IGP-M) aumentou cerca de 17%.
“O fato de as empresas não definirem métricas claras, que observem os indicadores corretos, causa uma ineficiência absurda. E quem acaba pagando é o consumidor final que, ao comprar um apartamento na planta, acabará tendo o preço do seu imóvel corrigido pelo INCC (Índice Nacional de Custo da Construção). O INCC no mercado imobiliário é repassado ao consumidor final como um índice de valorização do imóvel. Mas, na verdade, é uma forma de as construtoras repassarem sua ineficiência para o cliente. Tal ação acaba gerando um volume de negócios menor, prejudicando o setor de construção”, explica.
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Quem não se atualizar com métricas e KPIs mais modernos internamente, poderá sofrer, no futuro, com uma reação da sociedade que cobrará esse comportamento mais transparente, sem superfaturamento. O mercado tende a ser mais regulado Erick Boano
Esse círculo vicioso só será interrompido se as construtoras e fornecedores adotarem melhor gestão dos custos, através das métricas, repassando os preços de forma justa ao consumidor. Boano acredita que, na era atual de compliance e de Lava Jato, as construtoras – especialmente as de obras públicas – terão de obedecer a esse tipo de regra. “Quem não se atualizar com métricas e KPIs mais modernos internamente, poderá sofrer, no futuro, com uma reação da sociedade que cobrará esse comportamento mais transparente, sem superfaturamento. O mercado tende a ser mais regulado”, alerta.
Esta evolução na profissionalização de compras é um fenômeno que não se restringe ao Brasil. Diversas empresas de tecnologia localizadas no Vale do Silício (EUA), Israel e Portugal estão investindo em inovação para aperfeiçoar a gestão de aquisições e acompanhamento de KPIs. “Em um futuro muito próximo será possível evitar que se tome qualquer decisão de compras que fuja a uma comparação benchmark com indicadores de mercado”, conclui Erick Boano.
Redação AECweb / Construmarket
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Colaboração técnica
Erick Boano – Profissional com mais de 15 anos de experiência em gestão de indicadores e aplicação de informações para suporte a negociações B2B. Professor da ESPM, diretor de Operações e fundador da plataforma Costdrivers.com. É formado em Marketing, com MBA em Supply Chain Management & Logística Integrada com foco na visão estratégica e econômico-financeira na USP, e pós-graduado em Inteligência de mercado pela ESPM.