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Saiba reduzir riscos de fornecimento na construção civil

Este artigo te ajudará a como reduzir riscos te auxiliando na implementação de um modelo de monitoramento e de gestão.
Mulher fazendo o planejando de suas finanças, mexendo em uma calculadora com algumas planilhas na mesa.

Reduzir os riscos de fornecimento de materiais e serviços depende, prioritariamente, da implementação de um modelo de monitoramento e de gestão da base de fornecedores.

“O programa contemplará fornecedores para itens estratégicos e críticos, no qual devem ser mantidos apenas aqueles qualificados e homologados, cujas avaliações técnicas, comerciais, financeiras e jurídicas atendam aos requisitos estabelecidos pelas empresas”, diz o engenheiro Paulo Nunes, da Atman Consultoria.

O cadastro bem estruturado e atualizado permanentemente vai agrupar os itens em categorias de materiais e serviços, por similaridade de natureza ou função.

A chave desse processo é a Matriz Estratégica de Compras, conhecida por matriz ou modelo de Kraljic, utilizada para priorização de produtos e serviços, baseada em fatores internos e externos.

Os internos são relativos à criticidade do item, aos impactos nos negócios e aos valores financeiros envolvidos na compra. Já os fatores externos se referem à complexidade da aquisição, como a existência de muitos ou poucos fornecedores daquele produto no mercado.

Matriz estratégica

A matriz permite a identificação e o mapeamento dos itens estratégicos, críticos, alavancáveis e não críticos. Os estratégicos, de alto valor agregado e adquiridos em grandes quantidades, e os críticos adquiridos em pequenos volumes são aqueles difíceis de serem encontrados no mercado, seja porque há poucos fornecedores, ou devido à sua especificação mais complexa.

Para os itens alavancáveis, há facilidade de aquisição mesmo se referindo a grandes volumes, porque há muitos fornecedores qualificados. Os não críticos, de compras menores e muitos fornecedores, não trazem riscos de fornecimento.

“Com base nessa matriz, os problemas recaem sobre os produtos e serviços estratégicos e críticos, de compras em grandes e pequenos volumes, e com poucos fornecedores qualificados. É o caso de commodities como cimento, areia e brita, para as quais uma construtora pode ter muitos fornecedores, porém poucos qualificados em função das exigências da obra”, observa Nunes, completando:

“Isso ocorre, também, no momento em que a empresa precisa de um serviço de consultoria de engenharia ou de gestão de projetos em um empreendimento crítico”.

Por exemplo, uma obra distante da sede pode enfrentar, além das dificuldades de logística, o problema para encontrar um escritório especializado e de alto nível entre os poucos que conhecem a região.

É um serviço difícil de contratar e caro, que implica grande risco para o negócio, caso não seja devidamente realizado. “A gestão em reduzir riscos é, portanto, diferente para cada nível de dificuldade x complexidade identificado”, comenta o especialista.

A gestão em reduzir riscos é, portanto, diferente para cada nível de dificuldade x complexidade identificado. ” Paulo Nunes

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Gerir e reduzir riscos

Em praticamente todos os setores da economia, ainda predomina na relação entre comprador e fornecedor o caráter transacional, em que o primeiro quer comprar mais por menos.

No entanto, de acordo com os objetivos do programa de SRM (Supplier Relationship Management), ou Gestão do Relacionamento com os Fornecedores, deve prevalecer o relacionamento mútuo, em que ambos devem se pautar pelos interesses comuns.

“Infelizmente, muitas empresas no Brasil, inclusive construtoras, usam o SRM para penalizar os seus fornecedores, fugindo das diretrizes básicas de crescer juntos, partilhar sua briga para reduzir riscos e ganhos, incentivar a inovação e as iniciativas de sustentabilidade”, lamenta Nunes.

O programa de SRM deve se voltar para aqueles fornecedores pelos quais a empresa tenha maior interesse, seja pela competitividade, pelo valor do fornecimento, ou pelo compromisso com itens e condutas sustentáveis.

Nunes lembra a importância de a construtora trabalhar com fornecedores que pertençam a cadeias de abastecimento orientadas pela sustentabilidade (ambiental, social e econômica).

Caso contrário, se o fornecedor for flagrado em atividade ilegal, como na comercialização de produtos de madeira não certificada, a construtora será considerada corresponsável.

“A cadeia de fornecimento é muito ampla, exigindo que o comprador considere todos os elos, o que torna o SRM um dos processos mais importantes da gestão da cadeia de abastecimento”, expõe o engenheiro.

Suportada pelo SRM, a rotina usada para avaliar o estágio do relacionamento e desempenho do fornecedor deverá ser implementada via SRA (Supplier Risk Assessment), um programa de avaliação dos riscos que visa a identificar e controlar riscos de fornecedores estratégicos, críticos e de alto valor.

A sua ferramenta principal, por sua vez, é a Matriz de Avaliação de Riscos, na qual são avaliados os fatores impacto x probabilidade da ocorrência, como também a manutenção do fornecedor ativo na cadeia de abastecimento.

A adoção de um programa de avaliação de riscos não terá eficácia sem que a empresa tenha implementado um programa consistente de relacionamento com o fornecedor.

Diante do atual e preocupante cenário que fragilizou as empresas fornecedoras, o consultor recomenda que as contratantes exerçam uma gestão estratégica da sua base de fornecedores.

“É comum que as empresas tenham milhares de fornecedores em seu cadastro, porém, apenas um pequeno percentual está ativo. Portanto, é fundamental a implantação de um programa bem estruturado de SRM, que permita avaliações técnica, comercial, financeira e jurídica do fornecedor, identificando o estágio atual do relacionamento e desempenho. Cria-se, assim, um ranking dos fornecedores, monitorados sistematicamente por meio de um painel de avaliação. É o chamado Dashboard”, diz.

Por isso, a orientação do SRM é para o compartilhamento de perdas e de ganhos, exigindo interesses mútuos e uma eficiente e transparente gestão pelos dois lados. Paulo Nunes

Por sua relação custo-benefício, a aplicação dessa avaliação não se justifica para os itens alavancáveis com baixos impactos de valores e para os não críticos.

Dentro da visão do SRM, devem ser monitorados os que apresentam riscos maiores de qualquer ordem, incluindo também o risco de se manter aquele fornecedor na cadeia de abastecimento da empresa.

“Para estes deve ser feita sistematicamente a análise e o monitoramento dos riscos. Trata-se, nesse momento, da complementaridade entre o SRM e o SRA”, destaca Nunes, comentando que poucas empresas têm uma área de inteligência de compras, responsável pelo levantamento, análise, distribuição e divulgação destes dados.

Um aspecto relevante a ser considerado é que o programa de SRM só se aplica para os fornecedores com exigências de contratos. Contratos bem elaborados são feitos para produtos e serviços que apresentam altos impactos internos e elevados riscos externos de fornecimento. A gestão do risco, por outro lado, requer um processo claro de comunicação para minimizá-lo ou evitá-lo.

“Por isso, a orientação do SRM é para o compartilhamento de perdas e de ganhos, exigindo interesses mútuos e uma eficiente e transparente gestão pelos dois lados. É o caso do fornecedor que comunica o cliente, a tempo, que a matéria-prima produzida na China não chegará no prazo, e ambos buscam juntos uma solução. Isso é a gestão compartilhada dos riscos. Destaco que a transparência, ética e a confiança, são fundamentais para o sucesso do relacionamento”, conclui.


Redação AECweb / Construmarket


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Colaboração técnica

Paulo Nunes – Engenheiro de materiais formado pela Universidade Federal de São Carlos (UFSCAR), com 39 anos de experiência nas áreas de Engenharia de Materiais, Administração de Materiais, Suprimentos e Logística, com foco em operação e consultoria direcionadas a processos de melhoria de performance, redução de custos e otimização organizacional, entre outros.

É consultor da Atman e professor da PBSchool; consultor em gestão de cadastros e supply chain; professor de administração de materiais e cadastros; ex-professor da Universidade Federal da Bahia (UFBA); ex-diretor e gerente de empresas como Astrein, Tradecom, Natron Engenharia, JP engenharia e Caraíba Metais.

Autor de trabalhos publicados e apresentados em diversos congressos, seminários e workshops nacionais e internacionais sobre gestão de cadastros, supply chain e logística.

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