“Muito se tem falado sobre a gestão estratégica de suprimentos em empresas construtoras. Porém, pouco se sabe a respeito deste conceito de planejar”.
A afirmação é da engenheira Tathyana Moratti, orientanda do professor PhD Francisco Cardoso, da Escola Politécnica da USP, que defendeu tese sobre o tema, estabelecendo as principais diretrizes.
Ela explica que são vários os objetivos dessa metodologia, desde planejar, implantar e avaliar, até controlar as decisões estratégicas e operacionais relacionadas à aquisição de suprimentos e gestão do relacionamento com o fornecedor.
“A gestão estratégica direciona todas as atividades da função de suprimentos para oportunidades compatíveis com as competências e estratégias da organização, visando a melhoria contínua, para atingir todos os objetivos da empresa”, conta.
Mas, como saber quando a gestão deixa de ser simplesmente gestão e passa a ser estratégica também? A resposta é simples.
“A gestão de suprimentos se torna estratégica quando, além de haver um maior foco ao planejar os suprimentos, a estratégia das aquisições está alinhada às estratégias da empresa”, diz.
Um bom exemplo é uma construtora que atua no segmento de construção popular que altera sua estratégia para planejar e começa a atuar no segmento de alto padrão.
Esta decisão deve ser refletida na estratégia de suprimentos, com a busca e desenvolvimento de novos fornecedores, para atender esta nova necessidade da construtora.
A construtora que almeja transformar a gestão de suprimentos em gestão estratégica de suprimentos pode seguir algumas diretrizes, sendo a primeira delas, estruturar de forma clara e objetiva quatro processos dentro da área de suprimentos:
1. Planejamento estratégico;
2. Gestão da negociação;
3. Gestão de contratos;
4. Gestão do relacionamento com o fornecedor.
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A estratégia de planejar em si
Para planejar a estratégia é obrigatório um cronograma de suprimentos que contemple a quantidade de empreendimentos e seus respectivos prazos.
“Assim é possível verificar a sinergia das aquisições, sejam estas relativas aos materiais ou aos serviços”, conta Tathyana.
Outra atividade relacionada ao planejamento estratégico é a realização da análise do mercado fornecedor, com o objetivo de identificar se há vários players no mercado que possam suprir a construtora com qualidade, dentro do prazo e do orçamento.
“Caso seja identificado que o mercado fornecedor é escasso ou complexo, a construtora pode, por exemplo, decidir internalizar a atividade, para diminuir os riscos da falta do fornecimento”, explica Tathyana.
Esta decisão não se torna viável para a produção de alguns materiais que exigem a construção de uma fábrica, porém, para os serviços, é possível selecionar esta estratégia de suprimentos, como sendo um produto da análise de mercado.
O objetivo principal do planejamento estratégico é analisar as informações disponíveis, para ser selecionada a estratégia adequada para cada tipo de família de produtos ou serviços a serem adquiridos.
“Nesta escolha da melhor estratégia de suprimentos para uma determinada família de materiais ou serviços, é essencial a construtora olhar para dentro e verificar a importância estratégica da aquisição, bem como a dificuldade de gerenciar a aquisição, classificando estas famílias em quatro quadrantes: gargalo, estratégico, não-crítico e alavancagem”, alerta Tathyana.
O processo de negociação e contratos
O segundo processo para se implantar a gestão estratégica de suprimentos é a gestão da negociação, na qual se deve empregar os conceitos da negociação baseada em princípios.
“Este tipo de negociação requer uma capacitação dos compradores, tanto para analisar as informações e estabelecer a melhor estratégia da negociação, quanto para se autoconhecer e conseguir lidar com o calor de uma mesa de negociação”, recomenda a engenheira.
Quanto melhor o comprador conhecer suas reações diante da pressão envolvida em uma negociação, mais apto estará para conduzi-la e entender os reais interesses do fornecedor.
Nas mesas de negociação, quando duas empresas não comunicam o que realmente precisam e querem, os profissionais perdem tempo e não chegam a uma solução em conjunto.
“Se os interesses são expostos por ambas as partes, fica mais fácil para os dois lados se esforçarem e conseguirem chegar a um acordo”, comenta.
O terceiro processo da gestão estratégica de suprimentos é a gestão de contratos. É essencial selecionar o tipo de contrato adequado, pois dependendo das cláusulas que o compõem, este pode ser flexível ou rígido demais, comprometendo o relacionamento.
Os contratos precisam ter cláusulas que apontem os riscos e as responsabilidades que cada parte deve assumir. Também, é essencial que os contratos tenham indicadores de desempenho, e suas respectivas bonificações ou penalizações.
“Esta característica gera um maior comprometimento do fornecedor, pois o mesmo pode ser premiado ou penalizado conforme o seu desempenho.
Não basta mais o fornecedor ganhar o pedido, é necessário cumprir com o que foi prometido durante a negociação”, adverte Tathyana.
É inerente à gestão de contratos a questão dos pagamentos. Eles devem ser realizados conforme as entregas dos materiais ou com a conclusão das etapas parciais do serviço.
Caso a construtora realize os pagamentos sem haver a entrega do que foi combinado, é mais difícil conseguir que o fornecedor realize o que está sendo solicitado.
Planejar a gestão estratégica x fornecedor
O último processo da gestão estratégica é a gestão do relacionamento com o fornecedor.
Ela tem início a partir do momento em que o fornecedor recebe o convite para participar da cotação e se estende durante todo o período da obra em que fornece o material.
Para se ter uma boa gestão com o fornecedor é preciso:
1. Definir indicadores de desempenho (quantitativos) e indicadores de competência (qualitativos) para serem considerados no contrato;
2. Medir os indicadores de desempenho e de competência durante o fornecimento;
3. Identificar os fornecedores estratégicos e manter um relacionamento mais próximo a estes, facilitando a inserção de novas tecnologias;
4. Preparar e comunicar ao fornecedor sobre o encerramento do contrato;
5. Identificar e implantar um sistema de gestão para facilitar a comunicação e padronizar os processos e dados;
6. Utilizar sistemas de compartilhamento da informação, como por exemplo, os sites de gestão de documentos e de projetos;
7. Implantar ferramentas de comércio eletrônico para melhorar o relacionamento.
Tathyana conclui dizendo que com a aplicação destas diretrizes, é possível realizar a gestão estratégica de suprimentos, melhorando a produtividade e a qualidade, reduzindo os custos e cumprindo os prazos.
“Estes são desafios constantes de todas as construtoras em nosso país”.
Redação AECweb / Construmarket
COLABOROU PARA ESTA MATÉRIA
TATHYANA MORATTI é graduada em Engenharia Civil pelo Centro Universitário da FEI e mestre em Engenharia Civil pela Universidade de São Paulo.
Possui experiência na área de Engenharia de Produção, com ênfase em Suprimentos, atuando principalmente na gestão estratégica de suprimentos em empresas construtoras e bancos.
