Nos últimos dez anos, as construtoras brasileiras viveram três fases distintas e bastante dolorosas, na opinião do engenheiro Gerson Dias, diretor Geral da Lucca Group.
“A primeira, a partir de 2005, foi a do crescimento exagerado do setor. A fase seguinte foi a das correções necessárias para estabilização, ocorrida entre 2009 e 2011. E a terceira, mais recente, foi a de encolhimento”, enumera.
Para Dias, muitas construtoras, principalmente as de grande porte, já passaram por esses três momentos e estão prontas para aproveitar as experiências aprendidas internamente, ou fazer um benchmarking das melhores práticas que outras implantaram com sucesso, para poder entrar no período de retomada, previsto para 2018.
A tarefa exige um olhar crítico para o passado, visando a não repetir os erros cometidos. Entenda quais são os pontos críticos e como corrigi-los:
1 – Ter um departamento de compras e suprimentos
Na opinião de Gerson Dias, a primeira lição aprendida diz respeito à estrutura de compras e suprimentos. No período da forte expansão, cada obra fazia a sua aquisição de serviços e a área de suprimentos comprava somente os materiais.
“A condição crítica é que as compras eram feitas individualmente, por projeto, sem preocupação com o outro empreendimento das mesmas construtoras, que era erguido no bairro vizinho. A melhor prática – e quem a adotou passou pelo processo de recuperação mais rapidamente – é a centralização de todas as compras para todas as obras, em uma estrutura de suprimentos profissionalizada, que tenha visão integrada da cadeia de abastecimento”, ensina o consultor. Essa centralização traz, entre outros benefícios, melhores negociações.
A melhor prática (…) é a centralização de todas as compras para todas as obras, em uma estrutura de suprimentos profissionalizada, que tenha visão integrada da cadeia de abastecimento. ” Gerson Dias
2 – Planejar e gerir demandas
A segunda boa prática surge da observação de que cada canteiro recebe mensalmente um item diferente, ao longo de um ou dois anos de obras.
“É um verdadeiro moving target em termos de logística”, observa. E quando esse ciclo se encerra, outro é iniciado em novo canteiro.
“Com uma gestão centralizada de compras é possível fazer o planejamento e a gestão da demanda. Sei em março, por exemplo, o quanto vou precisar de bloco de concreto em dezembro.
Ou seja, consigo fazer um planejamento da demanda de longo prazo e mapear, por exemplo, o número de metros quadrados de pintura, gesso, blocos etc., para os próximos 12/18 meses”, conta.
3 – Conhecer e mapear fornecedores
Partindo do fato de que é possível fazer contratações antecipadas de quase todos os materiais e parte dos serviços, Dias recomenda acompanhar a qualidade e o perfil, como também a capacidade de entrega dos fornecedores.
Essa boa prática tem maior alcance quando a estrutura centralizada de suprimentos conversa com o time de obras que está em contato no dia a dia, e com os fornecedores.
4 – Controlar equipes próprias e terceirizadas
Outro procedimento interessante é o rigoroso controle das obrigações trabalhistas das equipes de fornecedores que atuam nos canteiros de obras.
“A maioria das construtoras aprendeu a lição e já implantou esses processos internos de monitoramento”, diz.
As entregas de materiais no pavimento eram registradas com código de barras monitorando o consumo. Concluídas as atividades do pavimento, era produzido relatório indicando os volumes previstos, entregues e consumidos. Dependendo do tamanho dos desvios, reuniam-se as áreas para identificar as razões, corrigir e evitar que se repetissem nos pavimentos seguintes, eliminando perdas ou problemas construtivos. ” Gerson Dias
5 – Estruturar planejamento das obras x logística de materiais
A logística estruturada da obra trouxe, na experiência de Gerson Dias, dois ganhos substanciais para as construtoras onde o sistema foi implantado. O primeiro foi o planejamento semanal de tudo o que seria feito na obra.
“Sabendo que amanhã a equipe ia levantar a alvenaria do quinto pavimento, o planejamento orientava que, no final do dia anterior, fossem levados para lá todos os blocos, areia, cimento, enfim, o que fosse preciso para que, no primeiro horário, os funcionários tivessem todo o material à disposição. O ganho de produtividade foi enorme. E basta integrar o planejamento de obras com a logística de materiais”, relata.
6 – Orçar por pavimento
Para evitar o consumo de materiais acima do previsto, outra boa prática foi elaborar o orçamento por pavimento, com registro no ERP (Enterprise Resource Planning).
“As entregas de materiais no pavimento eram registradas com código de barras monitorando o consumo. Concluídas as atividades do pavimento, era produzido relatório indicando os volumes previstos, entregues e consumidos. Dependendo do tamanho dos desvios, reuniam-se as áreas de suprimentos, logística, qualidade, equipe de obra e engenharia técnica para identificar as razões, corrigir e evitar que se repetissem nos pavimentos seguintes, eliminando perdas ou problemas construtivos”, explica.
7 – Mecanizar canteiros de obras
Por fim, Gerson Dias defende a máxima mecanização dos canteiros, lembrando que há alguns anos os materiais eram descarregados manualmente.
“Conseguimos com os fornecedores que as cargas fossem paletizadas. E provamos com números que, adotando a mecanização da movimentação com equipe dedicada para fazer a movimentação e o planejamento das entregas, há grande economia de tempo, ganhos de produtividade e com descontos concedidos pelos empreiteiros, porque eles sabem que o processo apresenta maior eficiência”, conclui.
Baixe aqui um guia de melhores práticas na gestão de suprimentos da construção civil.
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Impactos da crise no mercado fornecedor
Redação AECweb / Construmarket
Colaboração técnica as sobre construtoras
Gerson Dias – Formado em Engenharia Mecânica pela UNICAMP, com diversos cursos de especialização. É diretor Geral da Lucca Group, consultoria especializada na melhoria da performance e redução de custos na cadeia de suprimentos. Anteriormente, foi Diretor de Supply Chain da Cielo, Gafisa, Atento, Unibanco, Tradecom e Jaakko Poyry.
Possui mais de 20 anos de experiência em Supply Chain Management, tendo atuado em distintos segmentos de mercado desenvolvendo a reestruturação e posicionamento estratégico da área de suprimentos e liderando diversos projetos de consultoria, strategic sourcing, automação de processos e outsourcing da cadeia de suprimentos.